Marco conceptual para comprender las organizaciones (página 2)

Se puede alegar que el hombre es un animal social y, por lo tanto, responde a las tendencias tanto de competición como de cooperación que se observan en animales sociales. Así se aduce que hay motivos biológicos y/o psicológicos para la agresividad. Desde este punto de vista, la idea más básica y desde la que habría que partir es que el conflicto empieza con una emoción desbordada.

Otras visiones aducen que, si bien podría haber tales causas inherentes o innatas, no es menos cierto que a menudo el conflicto o la violencia se expresa ya sea en formas socialmente permitidas o aceptadas o tiene como meta objetivos que son socialmente valorables. Como mínimo, el conflicto se expresa en un acto ejercido en relación con otros. Así, el conflicto no se puede entender o estudiar sino en un contexto social.

El conflicto entre grupos sociales u organizaciones

El conflicto social se refiere al amplio espectro que, en la interacción y la interrelación humana, va desde situaciones y cuestiones aparentemente simples y sin consecuencias para las partes hasta situaciones complejas, peligrosas y violentas.

Desde este punto de vista, se aduce que la convivencia es considerada una fuente abundante de conflictos, en la cual la causa de molestia son los demás. Un conflicto transciende lo individual cuando procede de la propia estructura de la sociedad o de las organizaciones.

Un aspecto central del estudio del conflicto es su origen y su función social. Así, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf, el conflicto es un hecho social universal y necesario que se resuelve en el campo social. De mayor importancia para estos estudios son las consideraciones acerca del papel que tanto el consenso como la coacción juegan en la sociedad, como en el desarrollo y la resolución de los conflictos.

Las teorías del conflicto buscan explicar, a partir de la percepción de la sociedad, que requiere tanto orden e integración como innovación y cambio, las estrategias que se observan y/o se pueden seguir para lograr ambas necesidades sociales. Una asunción central de esas teorías es que, en una sociedad, tanto los individuos como los grupos y las organizaciones buscan maximizar sus beneficios, lo que, inevitablemente, conduce al conflicto y al cambio. Paradójicamente, ese conflicto y el cambio buscan lograr un orden para mantener en forma estable esos beneficios.

Lo anterior da origen a diversas estrategias y mecanismos tanto para lograr ese cambio como para mantener las formas, ya sea existente o emergente. En otras palabras, el objeto de interés no es el origen o causas del conflicto sino las situaciones o maneras a través de las cuales ese conflicto se puede resolver a fin de lograr una solución estable y duradera.

Partiendo de la base de que el conflicto es el factor principal del cambio, que se expresa, por ejemplo, con la formación de grupos de presión y acción social, se busca estudiar cómo ese conflicto se integra socialmente a través de pactos, ya sean acordados o impuestos, con el resto de los actores sociales, en cambio de estructuras que, se supone, ocasionarán estabilidad. Así, desde este punto de vista, el conflicto se percibe como algo que es inherente al mundo en que vivimos.

El conflicto es un proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es una construcción social, una creación humana diferenciada de la violencia ya que puede haber conflictos sin violencia aunque no hay violencia sin conflicto. Aunque los conflictos se pueden clasificar según el nivel en el que se desarrollan: micro (interpersonal e intergrupal) o macro (entre grupos definidos dentro de un Estado o entre Estados, donde las consecuencias de los enfrentamientos afectan a un gran número de población), es posible extraer generalidades comunes a ambos tipos de conflictos.

El conflicto es un proceso en el que hay oposición de intereses, necesidades y/o valores no satisfechos. En contraposición, existe un problema cuando la satisfacción de las necesidades de una de las partes impide la satisfacción de las de la otra. Aquí, se deben interpretar estos conceptos en su forma más amplia posible. Puede llegar a suceder que el conflicto se establezca sin que los actores intervinientes se conozcan siquiera. Recuérdese el "Efecto Mariposa".

Suponga por un momento que usted era dueño de un próspero negocio de revelado de fotografía y decidió invertir U$S 30.000 en un nuevo minilab, porque cada vez tenía más clientes. Pues bien, un buen día, alguien, en un país lejano, desarrolló la fotografía digital e, indirectamente, le generó un conflicto, ya que al imponerse esta nueva tecnología, usted, probablemente no pudo amortizar su inversión. Es posible que haya quien crea que este tipo de problemas no se ajusta a lo que se entiende por un conflicto. Sin embargo, permítase esta licencia dentro del modelo que se está presentando, ya que, cuando se desarrolle la estrategia, ésta tendrá mucho que ver con estos conceptos.

Perspectivas académicas sobre el conflicto

• Perspectiva tradicional – racionalista

El conflicto es entendido como algo negativo, resultado de un organigrama confuso, de una comunicación deficiente o de la incapacidad de los protagonistas para evitarlo. El conflicto es considerado como un elemento que acaba por perjudicar gravemente el normal funcionamiento de la sociedad, las empresas, etc., en la búsqueda de su eliminación.

• Perspectiva interpretativa

El conflicto es considerado como algo natural de los grupos y las organizaciones. Las causas de los conflictos se atribuyen a problemas de percepción individual y/o a una deficiente comunicación interpersonal o a intereses contrapuestos. Los conflictos son manifestaciones de la falta de entendimiento entre las personas en cuanto al sentido de los actos propios o de otros; equívocos que pueden superarse haciendo que los protagonistas se den cuenta de los errores que contienen sus ideas o creencias. Esta concepción ignora las condiciones sociales que afectan a los propios sujetos y a sus percepciones.

• Perspectiva socio-crítica / socio-afectiva

No sólo se acepta el conflicto como algo inherente al centro o a la empresa, sino que se alienta; se considera que contribuye a evitar la apatía de la organización y, por tanto, constituye un elemento necesario para el progreso organizativo y para el adecuado desarrollo de sus miembros. Se da un papel esencial a la calidad de las relaciones entre los diferentes miembros que componen la sociedad y los diferentes grupos; empresa, familia, escuela, etc. Se favorece el afrontamiento de determinados conflictos desde una perspectiva democrática y no violenta, lo que se denomina como la utilización didáctica del conflicto.

Esta perspectiva socio-crítica sobre el conflicto determina que éste no es ni positivo ni negativo sino que tendrá aspectos positivos o negativos según se aborde y se resuelva y dependiendo del proceso que se utilice para llegar a una solución. La vida sin conflictos supondría una sociedad de robots, cuyos miembros habrían eliminado la diversidad y singularidad que nos distingue como humanos.

Factores y causas del conflicto

Se han determinado cuatro factores que propician la aparición de un conflicto y que, a la vez, pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestión.

• Factores culturales

Representan la suma de todos los mitos, símbolos, valores e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz.

• Factores estructurales

Son aquellos condicionantes que perpetúan las desigualdades, la falta de equidad, la explotación, etc.

• Factores de comportamiento

Son producto de los factores culturales y estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo físico o verbal) o, por el contrario, en comportamientos de diálogo, favoreciendo el entendimiento y el respecto.

• Factores económicos

Son producto de la oposición de intereses, de la lucha que dirimen agentes económicos por la posesión de recursos escasos.

Causas que determinan o provocan un conflicto

• Conflictos de relación y comunicación

Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta de comunicación entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

• Conflictos de información

Se deben a la falta de información necesaria para tomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situación o no se le asume el mismo grado de importancia.

• Conflictos de intereses

Se deben a la competencia entre necesidades no compatibles o percibidas como tales. También puede ser de tipo psicológico y conllevan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.

• Conflicto de valores

Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas, creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando se intentan imponer por la fuerza estos valores a la otra parte, que los percibe como negativos, no importante o ajenos.

• Conflictos de roles

De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribución de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.

Actitudes ante el conflicto

Frente a una situación de conflicto, cualquiera sea su naturaleza, hay multitud de posibilidades de reacción, tanto a nivel individual como colectivo, dándose las diversas actitudes, según se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales situaciones, se puede describir el comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones básicas:

• Asertividad: la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses.

• Cooperativismo: la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona.

Estas dos dimensiones básicas de comportamiento definen cinco modos diferentes para responder a situaciones de conflicto, además de la negación de su existencia. Estas reacciones se describen a continuación combinadas con la teoría de juegos:

• Negación: Se evita reconocer la existencia del conflicto; posiblemente, este estallará más tarde siguiendo la escalada conflictual.

• Competición (ganar/perder): consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos y metas es lo más importante sin importar la otra parte. Esta competición puede procurar sacar un provecho individual de la situación, o tomarse desde una conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte como un interlocutor válido).

• Acomodación (perder/ganar): consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios con tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas.

• Evasión (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse a él por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la consecución de objetivos ni la relación idónea para ninguna de las partes involucradas.

• Cooperación (ganar/ganar): las partes en conflicto entienden que son tan importantes los objetivos propios como la relación, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes entre ellos.

• Negociación: las partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos importante.

Escalada conflictual

Aunque no se pueden comparar los conflictos armados con los conflictos interpersonales y tampoco extraer fórmulas generalizadas para solucionarlos, sí es posible conocer dinámicas muy generalizadas. Una de estas dinámicas es la escalada conflictual, en la que juegan un papel muy importante las frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones, la incomunicación, etc.

En los conflictos "micro" también existen factores de aceleración, como la propaganda desinformadora, los rumores, el temor u hostilidad de las partes, un entorno propenso a usar la fuerza, etc.

Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen sus indicios. Estos siguen una secuencia ascendente respecto al nivel de tensión y de lucha entre las partes enfrentadas:

• Incomodidad. Hay algún aspecto en el entorno o en la relación que no funciona tal y como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensación intuitiva de que alguna cosa no va bien, aunque no se sepa exactamente de qué se trata.

• Insatisfacción. Se trata de una autopercepción en la que una de las partes no se siente a gusto ante una nueva situación o se ha producido un cambio delante del cual se tiene una sensación de incertidumbre. De estas derivan discusiones momentáneas.

• Incidentes. Pequeños problemas que implican discusiones, resentimientos y preocupaciones ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado.

• Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala comunicación, poca compenetración o percepciones diferentes de una misma situación, llegándola incluso a distorsionarla. El contexto juega un papel muy importante ya que habitualmente no ayuda, sino que incrementa los rumores.

• Tensión. La situación se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la percepción de la otra parte implicada.

• Crisis. Las partes actúan ante la situación de manera unilateral. Se pierden las buenas formas y se da paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.

En este momento, se puede decir que el conflicto ha llegado al punto más álgido de la escala conflictual. J. Burton realiza esta reflexión a propósito de este punto "Cuando el conflicto y la violencia se intensifican, hay una vuelta a la tradición y al medio represivo de control, incluso a regímenes militares", refiriéndose a los macro conflictos. En resumen, se puede definir el conflicto como un proceso de tres fases:

• Primera fase: existencia de necesidades no satisfechas.

• Segunda fase: aparece el problema y por tanto las disputas.

• Tercera fase: explota la crisis.

Es en la primera y segunda fase donde se puede realizar un trabajo de prevención, ya que en la 3ª los niveles de violencia impiden otro tipo de relación entre las partes.

Las tres partes del conflicto

Para analizar y así comprender el conflicto J.P. Ledererach lo estructura en tres partes sobre las que hay que actuar de manera diferente:

• Las personas, que son los involucrados y afectados. Hay que reconocer qué papel desempeñan, cómo se relacionan y qué influencia tienen; averiguar las verdaderas preocupaciones y las necesidades de fondo de la gente; no hacer del conflicto un problema personal.

• El proceso, que es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las partes intentan resolverlo o zanjarlo. Regularmente, intervienen las relaciones de poder (económico, acceso a recursos, control, etc.), que pueden degenerar en la amenaza como único modo de influir en otros para producir el posible cambio que mejore la situación. Intentar proponer opciones positivas que no desafíe a las partes.

• El problema, que es el hecho de divergencia entre las partes. Es necesario distinguir entre conflictos reales (aquellos que la satisfacción de una parte impide la otra) o conflictos innecesarios.

En conclusión, la comprensión de un conflicto se facilita si se distinguen las diferentes facetas. Por ejemplo, las diferentes áreas de discrepancia o de incompatibilidad que se han de tratar para solucionar el problema, son los asuntos. En cambio, los intereses son la razón por la que cada uno de estos asuntos importa a la persona. Las necesidades son lo indispensable, lo mínimo que hace falta para satisfacer a una persona, en cuanto a lo substantivo, lo psicológico y el proceso seguido para resolver el problema.

Cuando una persona expresa su posición o su solución para resolver el conflicto, esto no explica los asuntos por tratar ni sus intereses ni sus necesidades básicas. Para arreglar bien el conflicto, hay que penetrar en las posiciones y llegar a la base del problema.

4 – LA CRISIS

Crisis es una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución. Los cambios críticos, aún aquellos que pueden ser previsibles, tienen siempre algún grado de incertidumbre en cuanto a su reversibilidad o profundidad. Si los cambios son profundos, súbitos y violentos y, sobre todo, traen consecuencias trascendentales, van más allá de una crisis y se pueden denominar revolución.

La crisis puede ocurrir a un nivel personal o social. Puede designar un cambio traumático en la vida o la salud de una persona o una situación social inestable y peligrosa en lo político, económico, militar, etc. También puede ser la definición de un hecho medioambiental de gran escala, especialmente, el que implica un cambio abrupto. De una manera menos apropiada, se refieren con el nombre de crisis las emergencias o las épocas de dificultades.

Las crisis suponen:

• Una mutación importante en el desarrollo de procesos, de orden histórico o social.

• Una situación cuya continuación, modificación o cese está en duda.

• Un momento decisivo sobre una situación dificultosa o complicada cuya evolución importe consecuencias graves.

Estas situaciones que son externas a la organización, cuando la afecta ya sea directa o indirectamente devienen en una crisis interna que puede llegas a socavar su supervivencia.

Las crisis incidirán directamente en nuestro esquema de valores. Por ejemplo, la crisis de la hiperinflación del 89 alteró nuestro esquema de valores de tal modo que posibilitó cambios económicos impensados en el país en años anteriores. Esto repercutió sensiblemente en las organizaciones a posteriori. Es por ello que la Inteligencia Estratégica debe dar especial importancia a este tipo de acontecimientos.

5 – EL DECISOR EXTERNO

El decisor externo

El decisor externo es la voluntad que se tiene enfrente y con la que se interactuará, ya sea por oposición o por apoyo, en la prosecución de los objetivos de la organización.

En el presente metamodelo, se asumirá como cierta la teoría de la elección racional que es un enfoque teórico usado en ciencias políticas que interpreta los fenómenos políticos a partir de supuestos básicos que derivan de principios de la economía. En ella, se postula que el comportamiento de los individuos es siempre racional y tienden a maximizar su utilidad o beneficio y a reducir los costos o riesgos. Los individuos prefieren más de lo bueno y menos de lo que les cause mal. Esta racionalidad tiene que ver con una cierta intuición que los lleva a optimizar y mejorar sus condiciones.

El actor racional es la unidad de análisis de esta teoría. Se asume que todo individuo se guía por su interés; por lo tanto, todos los individuos son egoístas; y todo individuo tiene la racionalidad, el tiempo y la independencia emocional necesaria para elegir la mejor línea de conducta, independientemente de la complejidad de la elección que deba tomar.

Es necesario aquí hacer tres acotaciones. La primera es que nunca se cuenta con toda la información relevante. Este concepto ya fue discutido en extenso cuando se abordó la incertidumbre y los sistemas de información. La segunda es que el beneficio por obtener no siempre es monetario y puede tener que ver con el prestigio, el poder, el honor, etc., jugando también un papel sumamente importante la personalidad y la ideología. La tercera es que el supuesto de que los individuos reales se comportan racionalmente no necesariamente es cierto, pero, al asumirlo así, podemos explicar la mayoría de los fenómenos observados. Además, las decisiones adoptadas por un actor irracional no reconocen parámetro alguno y difícilmente puedan ser explicadas por una teoría general debido a que, por la propia definición de irracionalidad, carecen de toda lógica.

Esta corriente también tiene su origen en la sociología comprensiva de Max Weber. Para este autor, el estudio de la sociedad exige la construcción de "tipos ideales", es decir, unos modelos teóricos que no son necesariamente ciertos, pero que recogen los rasgos fundamentales del problema que se desea estudiar. La elección racional sería un tipo ideal en este sentido, debido a que, si entendemos que lo que realiza un agente es racional, ya es suficiente para explicar su acción. Pero, para ello, es necesario que identifiquemos cuáles son los fines que el agente pretende y cuáles son los medios que considera válidos para alcanzarlos. Esto aparta la sociología comprensiva de las teorías más economicistas de la elección racional, que suponen que tanto los medios como los fines son universales y que las acciones cambian debido a variaciones en el capital.[6]

Un caso particular es el decisor externo, de quien depende la organización. En la mayoría de las organizaciones, importantes decisiones son adoptadas por uno externo a ella. Por ejemplo, las sociedades anónimas dependen de la asamblea de accionistas; las FF.AA., del poder ejecutivo; el poder ejecutivo, de los votantes, y así sucesivamente. Es por ello que la misión de la organización siempre es impuesta desde afuera por ese decisor externo[7]y la razón por la cual no puede ser autoimpuesta es porque su cumplimiento, indefectiblemente tiene recursos asociados que provienen del exterior de la organización. Si la organización se la autoimpone pueden suceder varias cosas:

• Que no consiga los recursos, al no ser otorgados por el nivel superior.

• Que distraiga recursos asignados para otro fin, con la consiguiente pérdida de eficiencia.

• Que asuma un riesgo político innecesario derivado de una función no impuesta.

La misión

• Definición

Responsabilidad asignada a un individuo o a una organización, por la que se estipulan las exigencias por satisfacer y las tareas derivadas por ejecutar; además del propósito y finalidad. Debe responder en forma clara y concisa a los interrogantes básicos: qué, quién, cuándo, dónde, para qué y a fin de qué.

• Nivel de definición

Los niveles estratégico, operacional y táctico darán origen al grado de formalización de la misión: misión general, particular y específica, lo que da una idea de una estructuración cada vez mayor.

En esta línea de pensamiento la misión general es la que da origen a la organización, mientras que las otras son misiones que deben desarrollar distintas partes de la organización para resolver problemas concretos y sus exigencias deben ser menores o iguales a la capacidad máxima de la organización.

• Principal elemento coordinador

Esto significa que toda acción debe estar en función de lo impuesto por la misión. Cuando se diseña la organización, se debe tener como meta el cumplimiento de la misión general. Cuando se crean nuevas estructuras, se lo debe hacer en función de un mejor cumplimiento de la misión impuesta o para adecuarse a los cambios sufridos por ella. Cuando una organización actúa, lo debe hacer en función a misiones particulares o específicas y ellas son siempre el límite a la mayor o menor discrecionalidad que tienen sus integrantes para actuar.

Luego, hay una íntima relación entre la misión y la estructura orgánica. Es por ello que, al pensar en ambas, se debe cumplir con la hipótesis de configuración y la hipótesis de congruencia.

• Hipótesis de congruencia: "La estructura efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia". En otras palabras, quiere decir que debe existir una relación entre los fines y los medios.[8]

• Hipótesis de configuración: "La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño". Dicho de otra manera, es necesario que todos los sistemas estén equilibrados y no que se desarrolle uno en detrimento de otro.[9]

• Misión general

• Introducción

Toda organización tiene una misión general que es la que le dio origen, que puede estar implícita o explícitamente impuesta y, por lo tanto, no haber sido nunca escrita. Sin embargo, no existen organizaciones per se que puedan encarar actividades para las cuales no han sido creadas y, en el supuesto caso de que las deban realizar, luego de una mayor o menor adaptación, la organización resultante será distinta a la inicial, aunque, aparentemente, su organigrama no haya cambiado.

Esta misión, confundida muchas veces con la finalidad, es la que distingue a las organizaciones de la sociedad o de la comunidad. Mientras en una sociedad hay una multiplicidad de intereses y finalidades, donde la única forma civilizada de coordinación es el mecanismo democrático, a las organizaciones únicamente se las puede coordinar a partir de la restricción de grados de libertad en función de su misión.

Así, por ejemplo, se les pide a los integrantes que cumplan tal o cual horario, o bien que usen uniforme o que cumplan determinadas reglas, que son diseñadas para obtener una mayor eficiencia.

• Grados de definición

Las ambigüedades no bastan. La misión, por muy general que sea, debe estar redactada de tal forma que permita coordinar el diseño de todos los sistemas que luego conformarán la organización, desde la cultura interna hasta los sistemas de control.

Si la misión es tan ambigua que sirve al mismo tiempo, para las FF.AA., el Ejército de Salvación o la Iglesia Católica, el diseño de la organización queda librado a la libre interpretación de quién deba diseñarla y lo que se obtendrá es un instrumento que probablemente no cumpla con la finalidad para la cual fue concebido.

Las organizaciones siempre son especializadas y se las diseña adrede. Una organización es eficiente únicamente si se concentra en una tarea. Un hospital no pretende solucionar el problema de la delincuencia ni la policía curar enfermos. Aún más, podemos ver que los hospitales se especializan para ser más eficientes en el uso de los recursos.

En el entendimiento que el lector, sabrá realizar la necesaria generalización, se tratará de ilustrar el concepto con un ejemplo. Supóngase que se desea instalar un restaurante. Surgen ya las primeras preguntas: ¿de qué tipo?, ¿a qué tipo de clientela estará dirigido?, ¿qué capacidad tendrá? Las respuestas irán delineando la organización. Los sistemas de compra, de abastecimiento, el servicio, etc., son diametralmente opuestos si el restaurante queda definido de comida rápida o de alta cocina. No es lo mismo que esté orientado a un público proveniente de las oficinas a la hora de almorzar, que el turista internacional. Hasta es probable que la ubicación cambie. Como se ve, una vez que nos hemos decidido por lo que se conoce como un fast food, es muy difícil transformarlo en un restaurante del tipo de los que abundan en el barrio de La Recoleta. La misión general debe prever esto. No basta con definir al negocio como "restaurante".

• La misión como condicionante del corto plazo

Cuando una organización es estructurada, equipada, instruida y capacitada en función de una determinada misión general, queda configurada una capacidad asociada a ella. Si después resulta que era necesario una mayor capacidad o una capacidad distinta, habrá forzosamente que ejecutar una reconversión que nunca será instantánea y que durará más o menos, según la mayor o menor flexibilidad con que haya sido dotada la antigua organización.

• La misión y su racionalidad

Diremos que algo es racional cuando existe una relación entre los fines a alcanzar y los medios para hacerlo, independientemente de cualquier otra consideración de valor.

• El caso particular de las FF.AA.

Dentro de las organizaciones, las FF.AA. son un caso sumamente particular, ya que son de las pocas organizaciones, si no las únicas, que pasan largos períodos sin ser utilizadas en aquello para lo que específicamente fueron creadas.

Las FF.AA., son uno de los factores de poder del Gobierno, diseñadas para proveer una solución militar al conflicto, y éste puede adquirir múltiples formas debido a las cambiantes situaciones que caracterizan las relaciones internacionales. En nuestra doctrina hablábamos de hipótesis de conflicto y de hipótesis de guerra, siendo estas últimas, aquellas hipótesis de conflicto, que podrían transformarse en casus beliz. Habida cuenta de que los recursos no son infinitos, ninguna fuerza armada puede prepararse para todas las guerras; luego, la hipótesis de guerra más exigente, es la que define la capacidad máxima de las FF.AA. y por ende los recursos asociados.

Ya sea porque el conflicto es altamente cambiante o bien porque políticamente no puede hablarse de hipótesis de guerra, lo cierto es que hoy está tomando forma una nueva doctrina a partir de la cual las FF.AA. se estructuran sobre la base del concepto de capacidades, que tampoco pueden ser infinitas y que deben ser definidas para poder coordinar la organización. Cualquiera sea la doctrina a la que adhiera, la definición de la misión es una decisión política del más alto nivel.

Con fines didácticos, y sin pretender en modo alguno sugerir cuál debería ser la misión del Ejército, se redactará una en función de las capacidades: "Estar en capacidad de ejecutar operaciones clásicas, en el marco regional, con un tiempo de alistamiento de tres días, y sostenerlas durante treinta días, a fin de permitir la movilización de las Reservas"[10].

Suponiendo que esta misión fuese adoptada, se verá que contiene un sinnúmero de definiciones para la organización. En principio quedan afuera de su capacidad todas aquellas acciones extracontinentales; también el campo subversivo, así, automáticamente, se define cuál es el nivel de aislamiento que deben tener las tropas, cuáles son los conflictos a enfrentar, qué nivel logístico debe tener inicialmente para mantener las operaciones y cuál deberá ser el sistema de movilización que posibilite utilizar las reservas antes de los treinta días.

Nótese que, si el conflicto que surja a posteriori está dentro de estos parámetros, la decisión política habrá sido acertada; sin embargo, si el conflicto escapa a ellos, la organización tendrá serias dificultades, o bien se verá imposibilitada de afrontarlo.

Por último, diremos que definir la misión general de una organización es una apuesta estratégica, concepto éste que se ampliará más adelante.

SEGUNDA PARTE

EL CONDUCTOR COMO INTERFASE

6 – EL CONDUCTOR

El referencial

Definiremos como referencial al punto en donde se para un observador respecto de la organización.

Así, por ejemplo, si éste es puesto en el ápice estratégico de la organización, el marco externo es el mundo exterior y el marco interno es toda la organización. Si, por el contrario, está puesto en un determinado departamento, el marco externo estará constituido por el resto de la organización más el mundo exterior, mientras que el marco interno es el propio departamento.

Los conceptos aquí vertidos valen para toda la organización y para cada parte de ésta. La diferencia está en la magnitud de los problemas por enfrentar. Es por eso que el referencial es tan importante para posicionarse rápidamente respecto del todo.

El conductor

Esta segunda parte será dedicada al conductor, no ya en su carácter de cabeza formal de la organización, sino como su líder, condición que no todos alcanzan y que es de una dificultad suprema por las distintas aristas que esto conlleva.

Sólo el verdadero líder puede encolumnar a la organización tras de sí en pos de un objetivo. Recuérdese cuando Bela Karolyi le pidió "un último esfuerzo" a Kerry Strug para que saltara, con una lesión en dos ligamentos de su tobillo izquierdo, que luego la llevaría al hospital, para poder ganarle la Medalla de Oro a Rusia: Kerry lo hizo y lo logró. Sólo con una alta dosis de liderazgo se puede conformar un equipo imbuido de un espíritu que lo lleve a hacer lo inimaginable.

He aquí algunas de las facetas y responsabilidades que todo conductor debe desempeñar en forma indelegable.

El conductor hacia el exterior de la organización

• Interpretar el mundo exterior

El ápice estratégico o cabeza de la organización es el responsable de proveer la visión del mundo. Consecuentemente, nunca debe perder de vista que su percepción de la realidad no deja de ser una percepción totalmente relativa y que nada tiene que ver con la realidad tal cual es. Nunca va a conocer absolutamente todas las variables en juego (las relevantes y las irrelevantes) y, por lo tanto, la flexibilidad que le debe imponer a su organización es la única arma con que contará para afrontar situaciones sorpresivas, nuevas, complejas y cambiantes.

Esta visión del mundo, que, como ya se ha dicho, es arbitraria, es con la que se definen los conflictos que, se prevé, va a enfrentar la organización, y en función de ellos es que se la capacitará, se la instruirá y se la equipará. Piénsese que cuando se empiezan a operacionalizar estas decisiones, automáticamente se estará perdiendo grados de libertad, por lo menos, en el corto plazo, ya que ninguna organización puede variar instantáneamente la finalidad para la cual fue concebida. De allí, la necesidad absoluta de mantener la máxima flexibilidad posible.

Siendo, como se verá más adelante, él es responsable de poner en práctica la estrategia de la organización y únicamente él puede en definitiva aportar la visión del mundo sobre la cual se desarrollará el planeamiento. Se analizará luego, con mucho detalle, todo lo que esto implica.

• Guardar para sí la incertidumbre

El conductor es el único responsable del manejo de la incertidumbre: la organización no puede quedar paralizada por ella. Debe planificar sus actividades y desarrollarlas. Es por eso que alguien debe lidiar con la incertidumbre y ese alguien es el conductor.

Sin embargo, el hecho de que él la retenga para sí no quiere decir que ésta desaparezca. Sólo quiere decir que el conductor saca a la organización del mundo real y la lleva a un mundo simplificado, donde se han reducido los niveles de incertidumbre para que el planeamiento pueda desarrollarse.

Básicamente hay dos forma de reducir la incertidumbre, aunque no de eliminarla. Una de las formas real, y la otra es virtual:

• La inteligencia estratégica

La inteligencia estratégica es una de las formas de reducir la incertidumbre a través de la obtención de información de nivel estratégico que permita mejorar la toma de decisiones.

La ventaja que tiene es que la reducción es real. La desventaja es que es imposible eliminarla.

El tema será ampliamente desarrollado en el próximo capítulo.

• Los supuestos

Son presunciones sobre la situación, que son considerados como datos ciertos para el planeamiento. Tendrán como finalidad llenar un vacío de información producido por la ausencia de datos sobre la situación y que es necesario cubrir para continuar con el desarrollo del proceso de planeamiento.

Las suposiciones de un nivel superior son consideradas como hechos para el planeamiento de un nivel inferior. La introducción de un supuesto, reduce la incertidumbre para quien debe realizar un planeamiento. Sin embargo, esta reducción es virtual y no quiere decir que el supuesto se vaya a cumplir. Su cumplimiento o no es externo a la organización y, por lo tanto, a nuestro control. En otras palabras, cuando un supuesto no se cumple, todo el planeamiento derivado de haberlo tomado como cierto queda invalidado.

En el nivel del líder su sistema de control, debe velar permanentemente para ratificar si los supuestos continúan siendo válidos. Caso contrario, debe ordenar el cambio o adecuación del Planeamiento.

Existen dos tipos de supuestos:

• Conscientes: son asunciones que realizamos ex profeso para permitir el proceso de planeamiento.

• Inconscientes: son asunciones que realizamos en forma inconsciente para simplificar nuestra toma de decisiones. Sin embargo es aquí donde juegan las variables no relevantes de las que hablamos precedentemente. Si una de estas variables se activa y se vuelve relevante el supuesto involucrado altera todo el planeamiento realizado.

• Desarrollar la estrategia

Ver el capítulo "la estrategia".

• Hacer un uso adecuado del poder

• Fuerza

Son los medios materiales y humanos con que cuenta una determinada organización. Pueden ser reales o no.

• Poder

Es la capacidad de influir. En otras palabras, es la capacidad de imponer la propia voluntad para que alguien desarrolle un comportamiento de acuerdo con nuestros intereses.

Es común confundir el poder con la fuerza. Por ejemplo, aunque un actor no tenga medios, si su oponente cree que los tiene, además de una adecuada capacidad de usarlos, aquel podrá ejercer influencia (poder) sobre éste, aunque no esté justificado desde el punto de vista fáctico. Por el contrario, un conductor que disponga de ingentes cantidades de medios (fuerza) sin una adecuada personalidad que no haga creíble su intención de usarlos, carecerá absolutamente de poder.

Se verán, ahora, algunas definiciones que complementan los conceptos vertidos.

• Poder de combate

Es la combinación de los medios humanos, materiales y de la personalidad del líder que dispone una organización para la prosecución de sus objetivos.

Nuevamente, la personalidad del conductor es de vital importancia ya que de acuerdo con la manera en que sea percibido por sus eventuales oponentes, será creíble o no a la hora de desarrollar su estrategia.

Definido de esta manera, se puede entender que el poder es algo atribuido por los influenciados a aquel que los influencia y reside en las mentes de las personas. Como se verá, entonces, el poder es siempre relativo y tiene un alto contenido psicológico.

• Poder de combate relativo

Es la relación del poder de combate propio con la del oponente. Determinarlo es de vital importancia ya que un poder de combate relativo demasiado desbalanceado esterilizará la propia estrategia y el eventual oponente impondrá su voluntad.

• Ejercer la comunicación externa

El acto comunicativo costa de seis elementos: el emisor, el receptor, el canal (el medio o soporte), el código, el contexto y el mensaje.

Las dos primeras son bastante obvias, por lo que no se explicarán.

El canal es el medio o soporte físico por el que se transmite la información. Cabe destacar que hay dos tipos de canales: el formal y el informal. Respecto a este último, es un error creer que, porque es informal, no existe; es más, es imposible suprimirlo, tiene múltiples formas, es sumamente importante y, generalmente, un buen líder debe saber utilizarlo a la perfección ya que permite, muchas veces, transmitir la información en forma instantánea.

El código no se refiere únicamente a utilizar el mismo idioma, sino a manejar todas aquellas sutilezas que son sólo interpretados por un grupo en particular y permiten un vínculo a veces no racional, surgidos de factores emocionales no siempre mensurables y que van más allá de las palabras. Un uso adecuado de la comunicación permitirá el ejercicio del poder en su justa dosis, e impedirá que éste se diluya.

El contexto es la circunstancia en que se produce el mensaje: lugar y tiempo, cultura del emisor y receptor, etc., y que permiten su correcta comprensión.

Por último el mensaje propiamente dicho. El mensaje en el sentido más general, es el objeto de la comunicación. Está definido como la información que el emisor envía al receptor a través de un canal determinado o medio de comunicación (como el habla, la escritura, etc.). Luego, el mensaje es una parte fundamental en el proceso del intercambio de información y es el objeto central de cualquier tipo de comunicación que se establezca entre dos partes.

Para definirlo técnicamente, el mensaje es el conjunto de elementos informativos que el emisor envía a quien cumplirá la función de receptor. Entonces, es sólo a través del mensaje que el fenómeno comunicativo puede generarse ya que de otro modo las personas por su simple existencia no estarían estableciendo necesariamente conexión alguna. Para poder llevar a cabo la comunicación de manera apropiada, es de vital importancia que ambas partes reconozcan y comprendan el lenguaje en el que el mensaje está establecido. En este sentido, lenguaje puede ser no solamente el idioma, sino también los símbolos, las señas o gestos que se estén transmitiendo.[11]

• Mantener la hipótesis de congruencia

Ella dice que: "La estructura efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia". En otras palabras, quiere decir que la organización debe estar ajustada a las limitaciones que impone el mundo exterior a ella.

El conductor hacia el interior de la organización

• Ejercer el liderazgo de la organización

En general, cuando se habla de liderazgo se piensa de inmediato en un sinfín de condiciones que debe tener un líder y es muy probable que no se llegue a un acuerdo absolutamente general.

Es probable que esto se deba a que se extrapolan las condiciones que cada individuo cree que debería tener un líder, creyendo que éstas coincidirán con las de los demás.

Es por ello que se definirá liderazgo como la capacidad de generar un contrato psicológico entre el líder y los liderados que, al poder interpretar por un lado el escenario en el que le toca actuar y por el otro las particulares expectativas de sus seguidores, permita la obtención de los propios objetivos. En este orden de ideas, hay varios aspectos que se deben considerar:

• El liderazgo es temporal

Al variar las circunstancias externas, pueden variar las motivaciones que permitieron que un determinado líder se impusiera como tal.

Al respecto valga como ejemplo el modo en que iban asumiendo el liderazgo distintos sobrevivientes del avión uruguayo que cayó hace años en la Cordillera, conforme a la variación de las circunstancias, que, en este caso, eran extremas y de cambios vertiginosos.

• El liderazgo es atribuido

Esto significa que son los liderados los que reconocen en el líder ciertas características que hacen que, volitivamente, consientan ser conducidos por él. Estas características no son generales y dependen del grupo. Es de destacar que elementos como la ética o la moral no necesariamente son características generales para obtener el liderazgo. Si ello fuera así, organizaciones como la mafia no tendrían líderes. Recordemos que el hecho de que el fin de la organización sea ilícito, no implica que ésta no sea una organización.

• Tipos de liderazgo

• Racional legal. En la cultura occidental el detentar los atributos legales para conducir una organización hace que los subordinados acepten sus órdenes sin más trámite. Sin embargo, como veremos en el siguiente punto esto está más ligado a ser jefe que a ser líder.

• Tradicional. Este tipo de liderazgo está asociado en ciertas culturas al papel que desarrolla la monarquía.

• Carismático. Es aquí donde el concepto de líder está íntimamente imbricado con el concepto de carisma.

• El carisma es un atributo que los seguidores reconocen basándose en ciertas conductas del líder, como la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal y que permite establecer una relación sicológica entre ambos.

• Para que un líder sea considerado carismático, debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas. La relación carismática supone un proceso de comunicación de carácter emotivo. Las principales acciones del líder que producen la atribución de carisma por parte de sus subordinados son:

• Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo

• Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores.

• El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio.

• Ser capaces de asumir altos riesgos personales y dañar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos.

• Ser capaz de transformar la organización o la entidad social de la que forma parte a través de cuatro etapas:

• Percepción de las deficiencias en la situación existente, necesidad del cambio y formulación de una nueva visión.

• Trasmisión a los miembros de la organización de la importancia de su visión y de la necesidad del cambio en el sentido por él indicado.

• Inspiración a los miembros de su organización de una gran fe y confianza en él, como en la visión que sostiene. Esto puede lograrse de varias maneras:

• asumiendo riesgos y

• demostrando que

• no buscan un beneficio personal;

• tiene total dedicación a la causa;

• es el más apto en los asuntos relacionados con la visión.

• Finalmente y una vez cubiertas la etapas anteriores conseguir que su visión sea asumida por los miembros de la organización y, a través de su ejemplo personal y de la fuerte identificación producida, lograr que los seguidores adquieran una gran confianza en sí mismos como para que la visión inicial se cumpla.

• El liderazgo carismático está compuesto por cuatro factores:

• Carisma: es el factor más importante y se define como la capacidad del líder de evocar una visión y de lograr la confianza de sus seguidores.

• Inspiración: es la capacidad del líder para comunicar su visión.

• Estimulación intelectual: es la capacidad de líder para impulsar a los miembros de su equipo a abordar los problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa.

• Consideración individualizada: es la capacidad del líder para prestar atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contribución individual es importante.

• Capacidad de ser disparador de su personal

La información distribuida en toda la organización es siempre mayor a la que puede almacenar y procesar la cabeza de la organización.

Asimismo, si se logra que todos los integrantes de la organización compartan un proyecto común y aúnen esfuerzos en pos de los objetivos de la organización, se contará con una de las más poderosas herramientas para el logro de un fin.

Cabe aquí aclarar que jefe y líder no significan lo mismo. Jefe es quien está investido de la responsabilidad legal de conducir una organización. Líder es quien goza de los atributos que estamos describiendo. A veces, ambos conceptos coinciden en una misma persona y otras no.

• Proveer la visión de futuro de la organización

Por su importancia será desarrollado extensamente a posteriori.

• Desarrollar la cultura de la organización

Si se abdica de esta responsabilidad y este problema queda librado al azar, la cultura que surja de manera espontánea, no necesariamente será la óptima para el cumplimiento acabado de la finalidad. Este punto será tratado con detalle más adelante.

• Ejercer la comunicación interna

Aquí cabe destacar que todo lo dicho para la comunicación externa, es válida para la interna con sus obvias adecuaciones.

• Mantener la hipótesis de configuración

Ella dice que la estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño. Dicho de otra manera, es necesario que todos los sistemas estén equilibrados y no que se desarrolle uno en detrimento de otro.

7 – LA INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

Conceptualización

Conceptualizaremos como inteligencia estratégica (IE) al conocimiento de naturaleza multidisciplinario y sistémico resultante de distintos procesos de recolección de información, razonamiento, experiencias y habilidades, en el cual, necesaria e imprescindiblemente, debe poder apoyarse el conductor estratégico, cualquiera sea su ámbito y nivel, para la formulación de una estrategia coherente, tendiente a la creación o el mantenimiento de una situación deseada, en un determinado tiempo y en un determinado campo.

En otras palabras, la IE es la que aportará los conocimientos de más alto nivel sobre la situación estratégica, que no es otra cosa que analizar el marco externo para que la organización pueda moverse en el nivel estratégico.

Los ámbitos en los que se ésta desarrolla su actividad son el político, el económico y el militar que establecen una interrelación obvia. Habrá momentos en los que la influencia de uno o dos de ellos tendrá preponderancia sobre los otros, otras veces estarán equilibrados.

Es la IE la que permite tomar las decisiones de más alto nivel. Por ejemplo si se deberá abandonar o no un mercado, si se deberá o no invertir, cómo evolucionará la situación política y qué se hará si se cumplen determinados escenarios prospectivos.

El escenario prospectivo

Según el profesor Ben Martin, es el conjunto de tentativas sistemáticas para observar el largo plazo con el propósito de identificar las tendencias emergentes que probablemente afecten el desempeño de la organización.[12]

Como se podrá observar estos escenarios se desarrollan dentro de lo que ya se definió como el cono de incertidumbre debido, a que esta aumenta a medida que se desplaza el eje temporal. En otras palabras, probablemente el mundo no cambie de hoy para mañana, pero sí puede hacerlo fuertemente en los próximos cinco años. La incertidumbre está dada por el hecho de que no se sabe cómo lo hará y cuando y las decisión deben adoptarse hoy.

De estos distintos escenarios derivarán los planes de contingencia.

En este punto, el lector se preguntará si todas estas elucubraciones no son más que juegos mentales sin sentido o bien que lo hasta aquí dicho es para las grandes organizaciones, pero que poco importa para el resto. Después de todo hay que lidiar con el día a día.

Tal vez un ejemplo de un poco de luz. Deng Xiaoping nacido en 1904, fue el máximo líder de la República Popular China desde 1978 hasta su muerte en 1997. Bajo su liderazgo, la República Popular China emprendió las reformas económicas de liberalización de la economía comunista que permitieron a ese país alcanzar unas impresionantes cuotas de crecimiento económico. Estas reformas eran impensadas en la época de Mao Zedong, incluso después de su muerte. Sin embargo, Deng las llevó adelante y, al volcar a China hacia el mundo capitalista, cambió al mundo mismo con connotaciones que aún hoy se están evaluando en su total dimensión.

He aquí una breve reseña de esos cambios que cambiaron al mundo. A partir de 1979, se aceleraron las reformas económicas de tipo capitalista, aunque manteniendo la retórica de estilo comunista. El sistema de comunas fue desmantelado progresivamente y los campesinos empezaron a tener más libertad para administrar las tierras que cultivaban y vender sus productos en los mercados. Al mismo tiempo, la economía china se abría al exterior. El 1 de enero de ese mismo año, Estados Unidos pasaba a reconocer diplomáticamente a la República Popular China, abandonando a las autoridades de Taiwán, y los contactos comerciales entre China y Occidente empezaron a crecer.

Ya a finales de 1978, la empresa aeronáutica Boeing había anunciado la venta de varios aviones 747 a las líneas aéreas de la República Popular China, y la empresa de bebidas Coca-Cola había hecho pública su intención de abrir una planta de producción en Shanghái. A comienzos de 1979, Deng Xiaoping llevó a cabo una visita oficial a Estados Unidos, durante la cual se entrevistó en Washington con el presidente Jimmy Carter y con varios congresistas, y visitó el centro espacial de la NASA en Houston, así como las sedes de Boeing y Coca-Cola en Seattle y Atlanta, respectivamente.

Con estas visitas tan significativas, Deng dejaba claro que las nuevas prioridades del régimen chino eran el desarrollo económico y tecnológico. Fiel a su famosa frase de que "da igual que el gato sea blanco o negro, lo importante es que cace ratones", pronunciada en 1960, Deng Xiaoping, junto a sus más cercanos colaboradores, tomaba las riendas del poder y, con el propósito de avanzar en las llamadas "cuatro modernizaciones" (de la economía, la agricultura, el desarrollo científico y tecnológico y la defensa nacional), ponía en marcha un ambicioso plan de apertura y liberalización de la economía.

Piense el lector quiénes preveían, a la muerte de Mao, un cambio mundial de semejante magnitud y las repercusiones que éste tuvo. En los hechos, significó que infinidad de naciones y empresas debieron adaptar sus estrategias a esta nueva realidad que estaba surgiendo. Algunas se dieron cuenta cuando era demasiado tarde.

Plan de contingencia y lecciones aprendidas

Será tratado en la Tercera parte – Marco interno. 

Objetivos de la inteligencia estratégica

• Reducir la incertidumbre, propia de la ambigüedad de interpretaciones, ínsitas en la situación estratégica, planteada por la dialéctica de voluntades. Se volverá sobre este tema más adelante.

• Establecer en forma permanente el correlato y significación fines – medios de los actores y el poder de combate relativo.

• Percibir lo más correctamente posible la esencia de los actores y del conflicto, que los vincula a través de actitudes de cooperación y/o competencia en el marco de la racionalidad interdependiente.

• Procurar establecer la posibilidad de ocurrencia del acontecer futuro, mediato e inmediato, en la dinámica de su vinculación pluricausal, identificando los incentivos, las motivaciones, el sentido y la intensidad del cambio de la situación estratégica.

• Identificar las amenazas, latentes y/o manifiestas y percibir riesgos en función de los intereses comunes u opuestos en juego, tanto en la acción eficaz, cuanto en las consecuencias derivadas de ella misma o de las acciones omitidas.

Consideraciones

La inteligencia permite reducir la incertidumbre; sin embargo, es importante puntualizar que jamás puede eliminarla. No debe olvidarse que la IE busca la interpretación del conflicto en su concepción más amplia y su reinterpretación en los sucesivos ciclos de realimentación.

La premisa para sintetizar la visión del conflicto son objetos y valores, Los objetos surgen del escenario, mientras que la valoración de los objetos es atribuida por los actores. El conflicto resulta precisamente porque los diversos actores atribuyen diversos valores a los mismos objetos de un mismo escenario.

Como se ve, el conflicto tiene un gran componente psicológico, se caracteriza por una incertidumbre que no puede ser eliminada y se le suma la consiguiente premura que muchas veces imponen las circunstancias.

Es por ello que se debe echar una mirada a lo que se denomina un sistema de información y el valor de la información, desde la perspectiva de la Teoría de la Información. Es importante que el lector haga un esfuerzo de abstracción para poder adaptar los ejemplos y lo que más adelante se diga, a la particular visión que cada uno tenga o entienda por IE.

Sistema de información (SI)

Para entender cabalmente este enunciado, se debe empezar por definir la palabra información. Se dice que información es toda clase de conocimiento o mensaje relevante que, usada adecuadamente, posibilita o mejora una decisión.

Todo mecanismo de obtención de información es un sistema en sí mismo. Podemos decir que un SI es un conjunto de procesos necesarios para la manipulación de datos a fin de operar el sistema decisorio (SD), que es más amplio y del cual es un subsistema.

Un SD tendrá subsistemas capaces de recolectar, almacenar, procesar y distribuir información. A menudo, se suele hablar de los SI y de los SD como entes diferenciados; sin embargo, debemos tener presente, que si existe un verdadero SD, éste contendrá como subsistema al SI.

En efecto, para que el conjunto de procesos de decisión constituya un sistema, éstos deben interactuar mutuamente, es decir, deben estar interrelacionados. Esta interacción sólo puede lograrse a través de la información que fluye de uno a otro, de manera tal que no puede existir realmente un SD sin un SI.

Se verá entonces qué función cumple el SD. Al decir que es un sistema que procesa un conjunto de información se establece que estos conjuntos de información poseen atributos y están vinculados por relaciones. Al hablar de la información necesaria para la operación y el gobierno del sistema, se diferencia, por su función, la información según el nivel de las decisiones que se deben adoptar. Podríamos decir, entonces, que hay información de nivel estratégico, operativo y táctico.

El funcionamiento del sistema requiere cierta información, sin la cual no puede operar. La información constituye una necesidad una necesidad vital. Su utilización es un imperativo impuesto por la propia estructura del sistema operado. Cada operación necesita su propia información y sin ella misma no hay operación.

Para ilustrar estos conceptos se dará un ejemplo de nivel operativo. Suponga un depósito que abastece y que a su vez, recibe suministros de un proveedor. Ver cuadro 3.

Para que pueda operar este sistema elemental, el depósito debe recibir información de los requerimientos de las unidades de producción y al mismo tiempo deben emitir información hacia el Proveedor. Se ha introducido pues un pequeño sistema de información para atender los requerimientos operativos de munición.

Debe observarse que, ante una orden de provisión a las unidades de producción, el subsistema de reposición debe recibir información sobre el estado de los inventarios del depósito y sobre la base de procesos y reglas de decisión preestablecidos, determinar si se debe o no, emitir un pedido de reposición. Vale decir que nuestro sistema contiene no sólo información sino también reglas de decisión y procedimientos para la aplicación de las reglas.

Según este esquema, cada vez que se requiera conocer el estado del inventario se debería realizar un inventario físico. Resulta mucho más económico reducir la frecuencia del inventario físico introduciendo un archivo de estado de inventario que funcionará como un modelo matemático del depósito. De todas maneras se deberá realizar un inventario físico del depósito y ello requerirá una nueva función de decisión que resuelva cuándo realizarlo y con qué frecuencia.

Para recoger la información de las unidades se intercala en el circuito los pedidos de provisión, y, para comunicarse con el proveedor incluimos el pedido de reposición. Se ve, entonces que este sistema de información, necesario para el control operativo, requiere recoger información, comunicarse, adoptar decisiones, almacenar información, procesarla, actualizarla y dar acceso a la información almacenada.

Hasta ahora se ha visto la información necesaria para la operación de un mero sistema administrativo. Si se agrega un requerimiento de optimización del sistema, aparecerá la necesidad de otra clase de información directiva o información para la toma de decisiones. Esta segunda clase de información no es indispensable para el funcionamiento operativo del sistema pero se hace necesaria en cuanto se busque su optimización.

En el ejemplo para decidir la emisión de una orden de reposición, será necesario haber fijado para cada tipo de efecto el punto de reorden (existencia mínima del stock que cuando se alcanza dispara un pedido de reposición), y la cantidad a pedir. En principio desde el punto de vista exclusivamente operativo, sería válido cualquier par de valores suficientemente elevados como para asegurar que el depósito no quedará sin de artículos con demasiada frecuencia.

Si al requerimiento operativo se le agrega una pretensión de optimización, se deberá tratar de establecer el par óptimo de valores de existencia mínima y cantidad de pedido. Para tomar una decisión de este tipo, se requerirá información proveniente de todo el sistema, incluso de su entorno. Ejemplo: la demanda probable, el costo del inventario, el costo de inmovilización de inventario, etc. Nótese que la información para el funcionamiento operativo en un punto del sistema, en general puede circunscribirse a una pequeña parte del sistema próxima a él.

Además, para el manejo de la información directiva será indispensable la clara definición previa de los objetivos del sistema que pueda esperarse en el momento de ejecutar la acción. El estado del sistema se conocerá por mensajes que aparecen como información operativa y la información directiva posibilitará diseñar las reglas para elegir el curso de acción que más se adapte a los objetivos prefijados. Obviamente, se refiere a un sistema dinámico cuyo estado cambia con el tiempo.

Volviendo al ejemplo, se puede introducir el sistema de información directiva considerando, la decisión por tomar respecto al criterio de reposición y preguntándose qué información sería útil para mejorarlo. Evidentemente, se deberán considerar los problemas que causan la falta de stocks y el costo por mantenimiento de grandes cantidades almacenadas. Además, el riesgo de quedar sin existencias depende del tiempo esperado de entrega y de demanda estimada. El costo por falta de ello es función de los objetivos (dirección superior) y de la situación (el costo no siempre se mide en dinero). El costo de mantenimiento de inventario está ligado a problemas financieros del sistema total. El tiempo esperado de entrega y la demanda estimada deberán deducirse partiendo de información histórica y de información del sistema actual. Sin embargo lo histórico no siempre es valedero. Recuerde que los datos no tienen memoria y que algunos cambios bruscos en la demanda pueden responder a múltiples factores. Es aquí donde se pone en juego la flexibilidad del sistema.

Es típico que la información directiva no sólo debe ser obtenida en fuentes locales, sino que, además, suele no estar disponible y debe ser deducida o calculada a partir de otra información.

El valor de la información directiva

En general, se encuentra que una mejora o economía en un subsistema se paga con el aumento de costo en otro subsistema. Estos casos deben compararse. Pero tales comparaciones, por involucrar diferentes escalas de medida, sólo pueden realizarse si previamente se han fijado los objetivos y la forma en que los factores en cuestión influyen sobre ellos.

Es evidente que la obtención, la transición y el procesamiento de la información directiva requerirán cierto tiempo, pero también es cierto que las decisiones ejecutivas que de ellas surjan sufrirán una cierta desvalorización con el tiempo. Esto significa que la decisión ejecutiva pierde valor si la decisión se demora en adoptarla. Se analizará este aspecto con un poco más de detalle. El valor de la decisión crece en función de la información utilizada.

La curva V del cuadro 4 nos muestra el comportamiento del valor de la información para tomar una decisión en función de su cantidad sin considerar la desvalorización por la demora. Aquí, la desvalorización se produce, debido a la saturación del sistema para absorber toda la información relevante. El punto más alto es el óptimo.

La curva B del cuatro 5 muestra que el valor de la información para tomar una decisión disminuye con el correr del tiempo. El punto óptimo es el 1. Usar más información es contraproducente por la demora incurrida. Piense, por ejemplo, en un médico que por obtener toda la información, se le muere su paciente por no actuar a tiempo.

Además se debe considerar que a mayor información requerida, mayor es costo en que se incurrirá para su obtención y procesamiento. Curva C del cuadro 6.

En el cuadro 7, se han superpuesto los cuadros 1 y 3. Se puede ver en él la curva V que da el valor de la información para tomar una decisión en función del tiempo y que la cantidad de información que representa el punto 1 parecería ser la ideal para tomar una decisión.

Superponiendo las curvas de valor (V) y de costo (C), la máxima diferencia entre ambas (flecha 2) permite hallar el volumen óptimo de información por obtener para adoptar una decisión en función del costo de obtención.

La decisión ejecutiva óptima será siempre una decisión simplificada y, por ende, parecerá defectuosa cuando se compare con la decisión óptima idealizada (no ejecutiva, científica).

En lugar de trabajar con la curva de valor de información se suele utilizar el costo de simplificación que tiene un sentido más claro. Es el costo asociado a utilizar menos información que la ideal.

Cuando las decisiones por adoptar son económicas, es fácil visualizar y comparar el valor de la información obtenida versus el costo incurrido para obtenerla. Con un ejemplo no económico se tratará de graficar una situación en la cual estos conceptos no son tan claros. Dentro de las operaciones militares existe la exploración en fuerza. Ésta consiste en lanzar un ataque exploratorio para obligar al enemigo a revelar su posición, la cantidad y calidad de tropas que dispone y su dispositivo. Aquí el valor de la información está dado porque una vez obtenidos los datos mencionados se puede montar una operación mayor; su costo por las vidas que se pueden perder al lanzar dicha exploración. Lo que hay que mensurar es si la información adicional por obtener vale el esfuerzo por obtenerla.

Estas curvas pueden no ser tan suaves y por el contrario tener escalones, lo que puede llevar a la existencia de varios puntos óptimos, tienen un valor didáctico ya que son muy difíciles de calcular y, en la práctica, no se utilizan. Solo se pretende graficar los conceptos involucrados.

Volviendo al ejemplo del depósito, en él, ya sea debido a los abastecimientos como a las recepciones, los niveles de existencia de stock son variables en forma aleatoria a lo largo del tiempo.

En el cuadro 8 se ve que existe un costo de inmovilización por unidad de tiempo asociado al stock del depósito, que aumenta al aumentar su nivel. Por otro lado, si hay demanda insatisfecha (nivel negativo), existe también un costo asociado.

Se podría mantener nivel cero y, por lo tanto, costo cero, eliminando el depósito si se verificaran una de las siguientes condiciones:

• que se pudiese predecir exactamente la demanda y sus fluctuaciones o bien que,

• que los proveedores reaccionaran instantáneamente ante cualquier cambio en la demanda.

Ambas alternativas plantean condiciones irreales y exigen información completa sobre el sistema y su entorno, y si bien es cierto que resulta clara la imposibilidad de adquirir esta información completa, muestra que existe la posibilidad, a medida que se va afinando el SI, de reducir el costo de almacenamiento y que ello depende de nuestra capacidad para adquirir información relevante en tiempo real. Faltaría saber si esto no es más caro que mantener el depósito.

Se ve entonces que la información permite superar obstáculos que los sistemas físicos oponen a nuestros actos en la medida en que podemos adquirirla y utilizarla. También se observa que la posibilidad de reducir los costos totales dependen de que los incrementos en los costos de adquisición y uso de la información sean menores que la reducción de costos que se obtendrá en la operación de todo el sistema en su conjunto.

Al hablar de costo de adquisición y uso de la información, se está involucrando en el planteo no sólo la cantidad de información, sino también la frecuencia de su adquisición y procesamiento mediante los algoritmos que correspondan. No se debe olvidar que toda decisión, con el tiempo, se vuelve obsoleta.

En un sistema real, hay que hallar una combinación económica y seguramente utilizar procedimientos más simples, con pocos datos y de fácil obtención, con mayor frecuencia; y otros más complejos y más costosos en su utilización, en forma más espaciada.

En general, se tratarán, de adoptar las decisiones operativas mediante el procesamiento de una pequeña cantidad de información, mientras que periódicamente se podrá mejorar la calidad de las decisiones, utilizando información directiva para reelaborar las normas del proceso operativo.

Trate el lector de visualizar el efecto de esta estrategia mixta sobre los costos. Las decisiones sufren una desvalorización en el tiempo y traen aparejado lo que se denomina costo de obsolescencia, que es el costo de tomar nuevas decisiones basadas en información y decisiones antiguas.

En el cuadro 9, la curva 1 muestra cómo a medida que aumentó la frecuencia de la toma de decisiones correctivas, cae el costo de obsolescencia. Sin embargo la curva 2 muestra cómo crece el costo de adquirir nuevos datos y su reprocesamiento para mejorar la calidad de las decisiones y aumentar su eficiencia.

La curva 3 es la suma de la 1 y la 2 y la frecuencia óptima está dada por su punto más bajo (P), o sea, donde se minimizan los costos totales. Es de destacar que todas las curvas mostradas son teóricas y a veces muy difíciles de representar. Sin embargo, no quiere decir que no existan, y todas estas disquisiciones son útiles para ilustrar la teoría involucrada en todo el proceso. Siempre hay involucrados costos y, como ya se ha mencionado, no siempre son monetarios, hasta pueden ser medidos en vidas humanas como es el caso de una exploración en fuerza. Es por ello que en este caso también es útil aplicar la prueba de aptitud, factibilidad, aceptabilidad (AFA).

Finalmente, cabría acotar, que al analizar este problema, conviene tener en cuenta que lo realmente significativo en el proceso no es el ritmo de llegada de los datos de cambio de estado, sino el tiempo de respuesta del sistema administrado y que las mismas transacciones pueden estar relacionadas con diferentes tiempos de respuesta. Es importante que el lector no pierda de vista la generalidad de estos conceptos y no crea que solamente están asociados a decisiones operativas o tácticas (tomadas éstas en el sentido que más adelante se dará.

8 – VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Alguien dijo que era importante pensar en el futuro porque pasaría el resto de la vida. Sin embargo, esto no es muy frecuente ya que los cambios permanentes, los tiempos turbulentos y los problemas del presente, generalmente agobian a las personas, a las organizaciones y a las naciones y, por lo tanto, esta importancia se deja para una ocasión más propicia[13]

En su libro The image of the future, Fred Polack sugiere todo lo contrario. Es en los tiempos más difíciles cuando es importante pensar en el futuro. En sus extensas investigaciones sobre cuál era el denominador común de todas las potencias antiguas, como Grecia Roma, España, y Portugal o contemporáneas como Francia, Inglaterra, Canadá o los EE.UU., encontró que, en todos los casos, una imagen positiva que una nación tiene sobre sí misma, es la razón de su éxito; descubrió que una visión lo precede siendo el resultado de los sueños puestos en acción y que, cuando el poder de una idea cruza con fuerza arrolladora a lo largo del país, lo ayuda a tener un sentido de dirección. En todos estos casos, el éxito fue, a pesar de no tener los recursos iniciales, ni la cantidad de gente necesaria ni una ventaja estratégica evidente. Así y todo, a pesar de los obstáculos, triunfaron.

En los libros Man´s search for meaning, de Víctor E. Frankl y en The future focus role image, de Benjamín Singuer, vemos cómo el mismo principio se aplica a personas y que aquellas que son exitosas son las que siempre han tenido un proyecto de vida futuro. Es evidente que una visión de futuro no garantiza el éxito, pero puede poner en movimiento todas las contables fuerzas de que dispone un ser humano o una nación en pos de un objetivo.

Las organizaciones también necesitan ser motivadas. Poseen estas mismas fuerzas, que, mancomunadas, producen un efecto sinérgico que puede hacer la diferencia con otras organizaciones. Es importante señalar que aquí no se trata de hablar de cifras. Estas deben ser la consecuencia a partir de esta imagen positiva. Las características que debe tener una visión son las siguientes:

Debe ser formulada por el líder

Debe ser compartida por su equipo y éste debe dar su apoyo. Cuando esto se logra, se obtiene un sentido de dirección en la organización y el proceso de decisión mejora notablemente.

Debe ser amplia y detallada

Aquí tampoco las generalidades bastan. La organización debe saber el qué, el quién, el cómo y el por qué para que cada miembro sepa cuál es su lugar en dicha visión y cómo podrá contribuir y participar.

Debe ser positiva y alentadora

Es preferible ir en demasiado lejos al imagínala que se quedarse corto. Debe tener alcance y justificar el esfuerzo.

Los valores son los que ponen los límites y nos protegen contra lo inmoral o lo poco ético. Sin embargo no señalan el camino, ésta es una tarea reservada a la visión.

Esta óptica es lo que le permite a las naciones, a las organizaciones y a los individuos a no vivir reaccionando a los acontecimientos, a no ser simples espectadores u observadores, a ser participantes activos y a dejar la huella de su propia impronta. Recuerde siempre que:

• Una visión sin acción es un sueño.

• Una acción sin visión carece de sentido.

• Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo.

9 – LA ESTRATEGIA

Desde la definición de estrategia como el "arte de conducir las operaciones militares" hasta cualquiera de las más elaboradas que las distintas escuelas han ofrecido, lo cierto es que parecería que la tendencia actual es asociar la estrategia a lo importante, a lo sofisticado o al largo plazo, como si fuera algo cuyo desarrollo para alcanzar el éxito depende directamente de nosotros y la complicación únicamente está dada por la envergadura de la tarea por encarar.

Definición de estrategia. Es la dialéctica de voluntades en conflicto en condiciones de incertidumbre. Ver gráfico 10.

Esta definición tiene la enorme ventaja de recordar al conductor que existe una mente, al menos tan inteligente como la propia, que se opone a los propios objetivos y que por lo tanto, va a maniobrar para alcanzarlos.

En el gráfico adjunto, se ve el proceso mental que caracteriza a ambos actores.

Obsérvese que el proceso es paralelo absolutamente y que requiere, para su desarrollo, un conflicto sin el cual carece de sentido hablar de estrategia. Sin embargo, recién habrá enfrentamiento a nivel de las acciones. Mientras tanto, no deja de estar en la mente de los conductores.

Campo estratégico

Es el ámbito donde se desarrolla la maniobra estratégica en condiciones de incertidumbre. Si la incertidumbre no existiera, se dispondría, entonces, de toda la información relevante y automáticamente se saldría del campo estratégico para entrar en el operacional o el táctico.

La incertidumbre, tal como se la ha definido y explicado, es lo que posibilita la sorpresa estratégica, que consiste en maniobrar de tal manera que, cuando el oponente toma conciencia de las propias acciones, ya no está en tiempo y espacio de reaccionar. Si se dispusiera de toda la información relevante en oportunidad, la sorpresa estratégica no sería posible de alcanzar y por lo tanto, ya no existirían mentes en conflicto que pudiesen maniobrar para alcanzar los propios objetivos.

¿Existe el planeamiento estratégico?

Es importante resaltar que los supuestos, en realidad lo que hacen es permitir y simplificar el proceso de planeamiento. Pero, por el solo hecho de que algo se suponga, no quiere decir que la realidad se va a alinear con ello.

A partir de estas ideas, se puede decir que no existe el planeamiento estratégico. Lo que existe es la estrategia, por un lado, y el planeamiento, por el otro.

Mientras el estratega se mueve en el mundo real, quedándose para sí con el manejo de la incertidumbre, el que planifica lo hace sobre la base de un mundo simplificado a partir de los supuestos que le han impuesto. Las diferencias conceptuales y los procesos mentales son diametralmente opuestos.

Tampoco se está aseverando que la estrategia no se piensa cuidadosamente y que se desarrolla intuitivamente y un poco a ciegas. Lo que se está afirmando es que los procesos mentales que tienen lugar cuando se está actuando en el campo estratégico son diametralmente distintos a los que se desarrollan en los otros niveles.

La apuesta estratégica

Si se acepta que la incertidumbre no desaparece nunca, hay que destacar que las decisiones estratégicas nunca son adoptadas con toda la información relevante y, por lo tanto, siempre se termina apostando.

Esta es la soledad del mando, ya que, al decidir, el estratega está solo, no puede traspasar la responsabilidad de las decisiones que toma y la incertidumbre nunca permitirá que tenga la tranquilidad de saber si su decisión fue la correcta. Esto es lo que lo diferencia del asesor. El asesor asesora sobre la base de estudios sobre modelos simplificados que carecen de la complejidad de la realidad, sustentados en consideraciones técnicas ajustadas a los modelos y sin la carga que significa la responsabilidad de tomar decisiones.

En este punto es útil repetir la frase del Coronel del Ejército de los EE.UU., Osvaldo Bustos, asistente del Director de Sanidad del Ejército de los Estados Unidos, pronunciada en un seminario desarrollado en la ESG.